Compétences et savoirs : entre GRH et stratégie ?

Communication dans le cadre d'un des deux symposiums sur la gestion des compétences,coordonné par Anne Dietrich et Alain Klarsfeld (groupe de travail « Compétences » de l'AGRH) Introduction Les concepts de compétence et de savoir sont aujourd'hui abondamment mobilisés dans les discours et les pratiques de management, que ce soit en GRH ou en stratégie. Ils donnent lieu à de multiples réflexions et instrumentations : gestion des compétences en GRH, pour la stratégie, approches par les compétences-clés, management des savoirs (knowledge management). Ces concepts mettent l'accent sur les ressources internes de l'entreprise et font de cette dernière un lieu de production de connaissances. Ils soulignent le renouvellement conjoint des conceptions de la stratégie et de l'organisation dans un environnement marqué par le rôle économique croissant du savoir : montée des emplois hautement qualifiés, augmentation de la part du capital intangible, incidences des technologies de l'information sur les modes de diffusion et de transmission des savoirs (Foray, 2000). Comme le souligne Tarondeau (1998, p. 17) « depuis quelques années, la conception dominante de la stratégie concerne l'acquisition et la maîtrise des ressources et compétences permettant à la firme de se différencier de ses concurrents, de déployer ses activités, d'innover ou de disposer d'une flexibilité suffisante pour s'adapter aux évolutions de l'environnement ou aux stratégies des concurrents ». La constitution et l'explication de l'avantage concurrentiel des entreprises résident non plus dans les choix de positionnement face à l'environnement mais dans l'exploitation des ressources internes. Leurs relations avec la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sont considérées comme patentes. Au titre de ces ressources figurent en première ligne les savoirs et la capacité des organisations à les exploiter pour en faire des compétences stratégiques ; mais aussi à les produire, diffuser et incarner dans des normes, des procédures et des comportements, au terme d'apprentissages individuels et collectifs auxquels contribue la gestion des compétences. L'identité des termes et des finalités poursuivies pourrait laisser croire à une intégration forte entre stratégie et GRH ou à une reconnaissance du rôle stratégique de la GRH. Toutefois, tel qu'il est opéré en stratégie, le recentrage sur les ressources internes ne permet pas une réelle prise en compte de l'acteur et de ses compétences au travail. Nous montrons en effet que dans ce courant de recherche, les conceptions de la compétence et du savoir sont trop désincarnées pour être réellement opératoires. Comparer les interprétations et utilisations de ces concepts en stratégie et en GRH fait apparaître qu'au-delà de convergences superficielles, ils se développent selon des logiques différentes peu compatibles(I). Le concept de compétence en GRH peut s'avérer plus pertinent et opératoire que celui de savoir quand il permet un recentrage sur l'action et les apprentissages individuels et collectifs qui la sous-tendent ; nous soulignons l'importance des règles dans la construction des dispositifs d'action et leur appropriation par les acteurs (II).