Le modèle du BCG (Matrice BCG)

Cette matrice fut initiée en 1975 par un cabinet de consultants :le Boston Consulting Group. Elle se propose d'identifier chaque domaine d'activité stratégique (DAS) de l'entreprise et de les évaluer. L'analyse est ainsi fondée sur le croisement de deux critères :

- Le taux de croissance du marché escompté par l'entreprise. Ce dernier permet de mesurer l'intérêt du secteur, et est sous-tendu par l'étude du cycle de vie des produits fabriqués et commercialisés par l'entreprise.

- La part de marché relative. Cette dernière correspond au rapport entre les parts de marché de l'entreprise et les parts de marché du principal concurrent. En ce sens, ce critère mesure la position concurrentielle.

Du contenu de la matrice BCG…

Pour le modèle stratégique du BCG, la rentabilité d'une entreprise dépend uniquement du volume de production. A partir des deux critères mentionnés précédemment, le BCG identifie quatre types d'activités auxquelles correspondent des manœuvres stratégiques spécifiques. On recense :

- Les activités VEDETTES, qui englobent les produits leaders dans un marché à croissance rapide.

- Les activités DILEMMES, qui sont constituées des produits à croissance rapide pour lesquels la position concurrentielle de l'entreprise est fragile ou incertaine. Beaucoup de concurrents se regroupent dans ces activités.

- Les activités POIDS MORTS, qui incluent tous les produits à faible potentiel de développement et à la position concurrentielle défavorable.

- Les activités VACHE A LAIT, qui regroupent tous les produits leaders dans un marché mais à faible croissance. Ces produits sont ainsi dans une phase de maturité.

…à son interprétation

L'intérêt de la matrice BCG est de fournir des prescriptions stratégiques en terme d'allocations financières de ressources. Ainsi, pour les produits dits VEDETTES, la prescription stratégique sera de produire et de continuer à investir. Pour les produits VACHE A LAIT, il sera primordial de cesser les investissements. Ces métiers sont source de liquidité mais ne présentent que très peu de perspectives favorables pour l'entreprise. En ce qui concerne les produits dits DILEMMES, ou bien l'entreprise prend une décision d'abandon, ou elle décide de poursuivre les investissements pour accroître les parts de marché et atteindre une taille significative. Enfin, pour les produits POIDS MORTS, il est vivement conseillé d'abandonner ces activités qui ne génèrent aucune liquidité et qui ne représentent pas de perspectives favorables en terme de parts de marché.

Sur la matrice BCG, apparaîtra le potentiel de développement de chaque DAS, sa position concurrentielle dans chaque domaine d'activité et les ressources financières générées et conférées au sein de chaque DAS.

Du portefeuille déséquilibré…

Si l'entreprise concentre trop d'activités DILEMMES, il est essentiel de décider d'en sacrifier certaines et de concentrer ses ressources sur quelques produits afin de les faire « décoller » et de s'assurer une position concurrentielle confortable.

Dans le cas ou l'entreprise concentre un grand nombre d'activités VACHE A LAIT, son portefeuille présente des risques concernant la relève, c'est-à-dire la modernisation de l'offre de l'entreprise. Des efforts en terme de Recherche et Développement sont ainsi fondamentaux.

…au portefeuille idéal

Selon le modèle du BCG, le portefeuille idéal doit être équilibré avec des activités VEDETTES qui assurent la croissance à moyen terme de l'entreprise, des activités VACHE A LAIT qui permettent de financer les activités DILEMMES, et peu d'activités POIDS MORTS.